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E-Mobilität hat Zukunft - Copyright: Gunnar Assmy @ fotolia.com

Anforderungen an die Automobilindustrie zur Dekarbonisierung steigen

Der Verkehrssektor ist für rund 20 Prozent der Treibhausgasemissionen in Deutschland verantwortlich und zählt damit zu den drei größten Verursachern des Landes. 96 Prozent dieser Emissionen werden durch den Straßenverkehr verursacht. Automobilhersteller sehen sich zunehmend steigendem Druck gegenüber, die Emissionen ihrer hergestellten Fahrzeuge in Teilen oder im Gesamten zu reduzieren und Klimaneutralität in der Herstellung zu erreichen.

Die Emissionen für ein Produkt fallen nicht nur beim Produzenten an, sondern beziehen sich auch auf die gesamte vor- und nachgelagerte Lieferkette. Letztere fallen laut Greenhouse Gas Protocol (GHG Protocol) unter die „Scope 3“ Emissionen und werden bei der Emissionsbilanz eines Produktes berücksichtigt, zählen somit also zu den Gesamtemissionen der Hersteller dazu. Es ist daher nicht überraschend, dass die Automobilhersteller angesichts zunehmend strengerer Regulierungen ihre Zulieferer mit in Verantwortung ziehen.

Rechtliche Anforderungen

Der Einstieg in die Dekarbonisierung: Automobilzulieferer stehen noch am Anfang – Interview mit Mathias Loeser, Senior Manager Sustainability Solutions bei ENGIE Impact.

Vor diesem Hintergrund: Gibt es rechtliche Anforderungen, die die Automobilindustrie zur Nachhaltigkeitstransformation zwingen und kommen in Zukunft noch welche auf sie zu?

Noch wird kein großer Druck von der Regierung ausgeübt, sondern hauptsächlich von der Industrie – also den Verbraucher:innen und Wettbewerbern. In naher Zukunft wird sich das jedoch ändern, insbesondere mit der Fit-for-55-Agenda der EU, die eine erhebliche Menge an CO2-Einsparungen in der Industrie anstrebt. Die meisten Hersteller (OEMs) haben inzwischen Ziele für 2025 bis 2030 veröffentlicht – was nicht mehr weit entfernt ist in Anbetracht der nötigen signifikante Veränderungen. Im regulatorischen Umfeld wird derzeit auch an Reporting und Disclosure Richtlinien gearbeitet, wie beispielsweise der EU CSRD, welche vor allem zur Selbstregulierung des Marktes dienen soll.

Die Aktivitäten, die wir bisher sehen, konzentrieren sich aber hauptsächlich auf die Ausarbeitung der Strategien und der Rahmenbedingungen. Ob die festgelegten Ziele überhaupt erreicht werden können, ist unklar. Generell scheint der Schwerpunkt für OEMs eher auf der Elektrifizierung des Autos und seiner Infrastruktur zu liegen als auf den Kohlenstoffemissionen bei der Produktion. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Emissionen während der gesamten Lebensdauer eines Autos bisher hauptsächlich durch die Nutzung und nicht durch die Produktion verursacht werden, was sich bei Elektroautos aber zu ändern scheint. Leider ist es auch nicht unüblich, diese kraftstoffbasierte Berechnung als Ausrede zu benutzen, um sich eben nicht auf die Emissionen in der Produktion konzentrieren zu wollen. Wenn aber der Markt nicht in der Lage ist, die vorgegebenen Ziele aus eigener Kraft zu erreichen – was sehr wahrscheinlich ist – werden die Regierungsbehörden früher oder später eingreifen müssen. Am wahrscheinlichsten ist hier die Einführung von CO2-Zöllen oder anderer Strafmaßnahmen. 

Immer mehr Hersteller, wie Daimler oder auch BMW, verlangen von ihren Zulieferern Zertifikate und Reporting-Dokumente. Welche Dokumente und Nachweise müssen sie vorlegen können? Und wer ist dafür zuständig das zu überprüfen?

Daimler kündigte 2019 an, dass klimaneutrale Produktion ein Kriterium für die zukünftige Auftragsvergabe an Zulieferer sein werde. Audi sowie auch VW kündigten an, bis spätestens 2050 komplett CO2-neutral operieren zu wollen. Diese Ziele beziehen sich dabei nicht nur auf die eigenen Produktionsstandorte der OEMs, sondern schließen die gesamte Lieferkette – somit auch die Zulieferer – mit ein. In ihren Ausschreibungen formulieren sie also Anforderungen an die Lieferanten, die diese Ziele in möglichst kurzer Zeit erfüllen sollen. Nur so bleiben die Lieferanten für die Hersteller relevant. Ob dies ein wichtiges Entscheidungsmerkmal für die Beschaffung ist oder ob andere Faktoren, wie Preis oder Verfügbarkeit, immer noch mehr ins Gewicht fallen, bleibt bisher noch undurchsichtig. Die  großen Hersteller veröffentlichen ihre eigenen individuellen Ziele für Scope 3. Für Zulieferer heißt das, dass sie je nach Kunde unterschiedliche Zertifikate und Nachweise benötigen würden. OEMs sind dadurch aber auch selbst für die Überprüfung der Nachweise zuständig. Inwieweit diese Überprüfung der Lieferanten im Detail vorgenommen wird, ist nicht bekannt.

Lieferanten berichten vereinzelt auch davon, dass die Hersteller zudem eher weniger proaktiv sind, wenn es darum geht, gemeinsam mit ihren Zulieferern einen machbaren und vernünftigen Unternehmensplan zu entwickeln. Stattdessen liegt es an den Zulieferern selbst Strategien zu entwickeln, um die Anforderungen der Hersteller zu erfüllen. Die Last wird auf die Lieferkette verlagert.

Ladestation - Sinnbild ©Birgit Reitz-Hofmann - stock.adobe.com
Ladestation – Sinnbild ©Birgit Reitz-Hofmann – stock.adobe.com

Umstellungen in der Produktion

Inwieweit lässt sich die Produktion überhaupt umstellen, um den Anforderungen der Hersteller zu entsprechen? Bzw. wo fängt man an?

Zulieferer sind häufig nur in einzelnen Produktbereichen vertreten und innerhalb dieser auf wenige Produktgruppen und Fertigungstechnologien spezialisiert. Unternehmen im Produktbereich Antrieb und in geringem Ausmaß auch im Produktbereich Fahrwerk erfahren heute schon Umsatzreduzierungen, die die Unternehmen erheblich belasten. Inwieweit hier eine Umstellung möglich ist, hängt ganz von der Entwicklung der Industrie sowie dem Investitionswillen und -Möglichkeit der Zulieferer ab. Zulieferer aus anderen Bereichen, die nicht zu sehr von der langfristigen Abschaffung des Verbrennermotors betroffen sind, können ihre Produktion natürlich – mehr oder weniger – den Anforderungen der OEMs anpassen. Vor der Umstellung der Produktion müssen aber erst einmal die Grundlagen stimmen.

An erster Stelle gilt es die Nachhaltigkeitsfrage für das eigene Unternehmen zu klären: Wieso machen wir das Ganze? Also die Motivation hinter der Transformation zu definieren. Die Antwort auf die Frage gibt eine unternehmensweite Richtung vor und hilft konsistente Entscheidungen zu treffen. Auch den Status Quo herauszufinden, zählt zu den Grundlagen. Wo stehen wir als Unternehmen? Und als Anschlussfrage: Wo wollen wir hin und was müssen wir dafür tun? Dadurch lassen sich einzelne Ziele definieren, die es umzusetzen gilt. Kurz gesagt, die Unternehmen müssen ihre aktuelle Situation gründlich bewerten und auch versuchen, einen Blick in die Kristallkugel zu werfen. Wie wird die Zukunft in Bezug auf die Energiepreise und die möglichen Dekarbonisierungstechnologien aussehen? Natürlich können wir nur eine fundierte Prognose abgeben, aber diese Überlegung hilft dabei, realistische Strategien für die Zukunft zu entwickeln.

Welche Risiken kann diese Umstellung mit sich bringen? Und welche Chancen eröffnen sich, wenn die Nachhaltigkeitstransformation aktiv angegangen wir?

Zeit ist hier ganz klar ein Risiko. Wer zu spät in die Nachhaltigkeit des eigenen Unternehmens investiert, wird früher oder später auf die anderswo gesetzten Ziele reagieren müssen und nicht schnell genug seine Strategien entwickeln können. Die vorbereitete Konkurrenz wird einen dann ganz einfach abhängen. In den nächsten ein bis zwei Jahren werden viele OEMs ihre Anforderungen weiter anheben. Daher können signifikante Investitionen auf die Zulieferer zukommen, um die Nachhaltigkeitstransformation zu meistern und relevant zu bleiben. Zulieferer, welche sich frühzeitig mit der eigenen Situation auseinandersetzen und bereits Strategien und Szenarien entwickeln, vielleicht auch schon Investitionspläne ausgearbeitet haben, werden sich gegenüber den Wettbewerbern einen klaren Vorteil verschaffen – und zum Vorreiter einer ganzen Industrie werden. Je näher die „Deadline“ für die selbstgesetzten Ziele der OEMs rückt, desto größer wird der Druck werden, dem sich Zulieferer ausgesetzt sehen. Vorbereitete und planungssichere Zulieferer können schneller und realistischer auf Anfragen reagieren, die Umsetzbarkeit der Ziele einschätzen und begründen.

Trends und Marktentwicklungen

Sie hatten vom Blick in die Kristallkugel gesprochen: Wie sehen Sie die Zukunft der Automobilindustrie? Oder anders gesagt, wie ist Ihre persönliche Einschätzung zur Marktentwicklung?

Der Markt kann sich sicherlich in viele Richtungen entwickeln. Wir stecken bereits mitten im Wandel und es gibt viele neue und alte Trends, die mal mehr und mal weniger realistisch sind. Ich bin nicht sicher, wie zukunftssicher dies ist, aber es gibt beispielweise einen Trend zum Übergang vom Eigentum zur Nutzung. Also den Übergang von einem Produkt – dem Auto – zu einer Dienstleistung – der Mobilität – beispielsweise in Form von Car Sharing. Auch könnte ich mir vorstellen, dass die Automobilzulieferer der Zukunft anders aussehen werden als in der Vergangenheit: Teile auf White-Label-Basis, je nach Bedarf, 100 % kommodifiziert produzieren und Bezahlung nur nach Stückpreis („as a Service”). Vielleicht ändert sich auch etwas an dem Kräftegleichgewicht zwischen Herstellern und Zulieferern und partnerschaftliche Beziehungen werden intensiviert oder komplett neu aufgebaut. Auch neue Marktteilnehmer werden wohl eine Rolle spielen. Sie werden nicht mehr auf große, alte, ineffiziente Fabriken setzen, deren Anlagen nicht mehr auf die Produktionsbedürfnisse angepasst sind. Aber ob neue Fabriken tatsächlich effizienter sind, ist nicht unbedingt klar. Cost „Engineering“ ist bei Fabrikneubauten immer noch weit verbreitet und führt dazu, dass viele dann deutlich teurere Nachrüstungen erforderlich sein könnten. Außerdem bringen alteingesessene Zulieferer Erfahrungswerte und nicht zuletzt auch Finanzkraft mit sich, was angesichts der anstehenden erforderlichen Prozessänderungen und der damit einhergehenden Investitionen im nächsten Jahrzehnt nicht zu vernachlässigen ist. Angesichts des zunehmenden Drucks in den kommenden Jahren, operative Erfolge, finanzielle Leistung und Emissionsreduzierung miteinander in Einklang zu bringen, müssen Unternehmen sicherstellen, dass ihre Investitionsentscheidungen zu einem möglichst effektiven und kosteneffizienten Fahrplan zur Erreichung ihrer Ziele führen. Und genau hier unterstützen wir. Wenn immer mehr Unternehmen ihre Produktion umstellen, um Netto-Null-Emissionen zu erreichen, und die verkürzten Fristen einzuhalten, braucht es rasches und koordiniertes Handeln.

Über ENGIE

Interviewpartner Mathias Loeser, Senior Manager Sustainability Solutions bei ENGIE Impact.
Interviewpartner Mathias Loeser, Senior Manager Sustainability Solutions bei ENGIE Impact.

Die Engie Gruppe ist eine weltweite Referenz im Bereich kohlenstoffarmer Energie und Dienstleistungen. Gemeinsam mit unseren 170.000 Mitarbeiter:innen, unseren Kund:innen, Partner:innen und Stakeholder:innen setzen wir uns dafür ein, den Übergang zu einer CO2- neutralen Welt zu beschleunigen, indem wir den Energieverbrauch reduzieren und umweltfreundlichere Lösungen anbieten. Inspiriert von unserem Unternehmens-Zweck („raison d’être“) bringen wir wirtschaftliche Leistung mit einer positiven Auswirkung auf die Menschen und den Planeten in Einklang, indem wir auf unseren Hauptgeschäftsfeldern (Gas, erneuerbare Energien, Dienstleistungen) aufbauen, um unseren Kund:innen wettbewerbsfähige Lösungen anzubieten.

Unser Umsatz im Jahr 2021 betrug 57,9 Milliarden Euro. Die Gruppe ist an den Börsen von Paris und Brüssel (ENGI) notiert und in den wichtigsten Finanzindizes (CAC 40, Euronext 100, FTSE Eurotop 100, MSCI Europe) und Nicht-Finanzindizes (DJSI World, DJSI Europe und Euronext Vigeo Eiris – Eurozone 120/ Europe 120/ France 20, MSCI EMU ESG screened, MSCI EUROPE ESG Universal Select, Stoxx Europe 600 ESG, und Stoxx Global 1800 ESG) vertreten.

[Eigenporträt der Engie-Gruppe]

Addendum

Titelbild – E-Mobilität hat Zukunft – Copyright: Gunnar Assmy @ fotolia.com

Interviewpartner Mathias Loeser, Senior Manager Sustainability Solutions bei ENGIE Impact.

N. Hagedorn

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